美贊臣全球總裁兼首席執行官：聚焦是一種商業(yè)信仰
2009年2月11日，金融風(fēng)暴寒潮依舊籠罩著(zhù)華爾街，三個(gè)月未有新股發(fā)行的紐交所出現了久違的喧囂，兩次鐘聲響過(guò)，美贊臣營(yíng)養品公司正式脫離母公司百時(shí)美施貴寶集團，獨立上市。
在金融風(fēng)暴最嚴酷之際，逆勢上市的勇氣受到了市場(chǎng)更多的關(guān)注和追捧，獲得自由的同時(shí)，也融資72億美元緩解了母公司的財務(wù)壓力。事后該交易被美國媒體評為“2009年美國十大最好交易”。
單飛后的美贊臣有了更多的空間謀求發(fā)展。在逆勢中迎接轉型，完成變革，同時(shí)又在復雜多變的市場(chǎng)中把握方向，開(kāi)疆拓土，美贊臣如何做到？
變革中的領(lǐng)導力
回顧當初的逆勢變革，美贊臣全球總裁兼首席執行官StephenW. Golsby指出，首先掌舵者需要在多變的環(huán)境中為公司明確航向，即決定公司的戰略發(fā)展方向。其次，專(zhuān)注精神將貫穿決策和執行的始終，最后人才和團隊是成功的保障。
“若要決定公司的戰略發(fā)展方向，應該考慮以下幾個(gè)因素。首先要了解所在企業(yè)的優(yōu)勢，并且懂得如何在市場(chǎng)機會(huì )中發(fā)揮出來(lái)。然后，需要充分利用優(yōu)勢，迎合消費者的需求，以創(chuàng )造出最大可能的價(jià)值。因為，這些需求意味著(zhù)誘人的長(cháng)遠增長(cháng)的機遇�！盙olsby用簡(jiǎn)單的話(huà)語(yǔ)勾勒出美贊臣的決策邏輯。
以中國業(yè)務(wù)為例，1998年，其在廣州的工廠(chǎng)使用率不高，業(yè)務(wù)已經(jīng)虧損幾年，而中國市場(chǎng)尚未顯現出其真正容量，總部甚至懷疑這個(gè)市場(chǎng)是否值得繼續堅持下去。
然而，Golsby卻堅持看好中國市場(chǎng)，在這里他感觸到那種可以指向未來(lái)的市場(chǎng)潛在“需求”。Golsby敏銳地覺(jué)察出中國市場(chǎng)的特殊性，獨生政策將讓中國父母更加愿意為孩子付出。這意味著(zhù)美贊臣的研發(fā)優(yōu)勢完全可以和這一市場(chǎng)的需求對接。
為了捕捉這些“需求”，在中國美贊臣進(jìn)行了包括人口統計調查在內的一系列調查研究，分析零售市場(chǎng)環(huán)境、消費者需求和偏好以及文化習俗。
事實(shí)上，市場(chǎng)總是回報給有準備的企業(yè)。三聚氰胺事件爆發(fā)之后，中國嬰幼兒奶粉市場(chǎng)暴露出的巨大缺口令不少品牌蜂擁而至，在這一敏感而脆弱的市場(chǎng)中站穩腳跟，美贊臣的秘密就是長(cháng)期的付出和耕耘。
聚焦的力量
“一旦你確定了戰略方向，如何完善地執行計劃就成為了最大挑戰，需要你非常專(zhuān)注地、持續投入地以一種融合你優(yōu)勢的方法去運營(yíng)，方可保持領(lǐng)先并與競爭對手拉開(kāi)差距�！� Golsby表示，“你必須像激光一樣聚焦，才不至于在全球復雜的營(yíng)商環(huán)境中失去方向，聚焦一直是我的商業(yè)信仰�！�
在不少公司選擇多元化擴張之際，堅守主業(yè)并非易事。這意味著(zhù)必須抵擋住許多誘惑。
Golsby認為，面對一個(gè)復雜而充滿(mǎn)漩渦的國際市場(chǎng)，若嘗試太多，會(huì )失去核心競爭力。作為一個(gè)只專(zhuān)注做一種產(chǎn)品的公司的掌舵者，他分析，“我們或許會(huì )漸漸接觸到新的機會(huì )，但也只會(huì )圍繞自己的核心能力和競爭優(yōu)勢進(jìn)行。從目前看來(lái)，我們最核心的業(yè)務(wù)擁有巨大的增長(cháng)潛力�！�
聚焦策略不僅體現在戰略方向選擇上，也體現在執行過(guò)程中�！白龅接行绦�，首先要選好側重點(diǎn)——與其平均用力做一堆事情，還不如做幾件出彩的事情�！�
Golsby同時(shí)強調確保執行力的另一個(gè)關(guān)鍵在于對基本原則堅持不動(dòng)搖，例如“科學(xué)嚴謹、產(chǎn)品品質(zhì)和正直誠信”。在Golsby看來(lái)，這些并不只是漂亮的口號，而是“經(jīng)商的基石”。
引導而非控制
“作為一個(gè)領(lǐng)導者，我會(huì )引導他們而不是控制和命令他們�！盙olsby回憶稱(chēng)，在世界一流企業(yè)中與優(yōu)秀的領(lǐng)導共事的過(guò)程，“讓我了解什么事情能夠激勵他人，什么不能�！痹谶@中間，以身作則尤為重要。
與此同時(shí)，領(lǐng)導者和團隊之間需要分工明確。作為一個(gè)跨國公司的CEO，Golsby不可能面面俱到，因此集權和分權的平衡成為一個(gè)關(guān)鍵。
“我努力專(zhuān)注于宏觀(guān)的問(wèn)題和戰略，由我的管理團隊專(zhuān)注于細節的執行�！�
以中國市場(chǎng)為例，和其他地方一樣，美贊臣在中國本地招募人才，因為本土團隊對當地消費者需求有著(zhù)深刻了解。
“總部領(lǐng)導團隊和我自己主要是負責制訂公司全球性目標和戰略，同時(shí)也要確保在中國市場(chǎng)這邊有非常強有力的管理團隊和人才。中國團隊的責任就是了解中國市場(chǎng)的現狀，制訂策略，并且實(shí)施它們，也實(shí)施總部策略�！盙olsby指出，“我們對中國團隊非常信任，并不參與很多具體的決策�！彼J為，中國市場(chǎng)的成功，就意味著(zhù)這種放權取得了成效。
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